“品牌要做差异化，增长要往深处挖。”
文｜李爱
(资料图片)
编辑 | 云舒
出品｜极新
2022年普华永道一项对企业服务（To B）赛道科技企业CEO的调研显示，超过50%的受访者认为运营体系不完善、组织能力不健全是当前企业业务增长持续放缓、成本居高不下的直接原因。普华永道思略特发现，在过去一年，无论是头部大厂还是垂类冠军，领先企业已经开始“苦练内功、减脂增肌”，将外部经营压力转化为内部变革的动力，开辟第二增长曲线，实施运营体系和组织能力转型升级。
面对全球经济持续衰退的现状，保持增长是每个企业活下去必须执行的战略目标，也是企业组织能力与应对危机的重要体现。但面对增长这一庞大的黑箱，不少企业感到束手无策。
那么，
企业增长乏力，如何从工具、方法论、执行力方面找突破？
如何让业绩可预测？销售目标更明确？
生存的基点在何方？
8月21日，极新携手招商银行，带领实想sensetech、商米、医家通等10家企业，参观了Zoho办公室及会议室，并学习Zoho企业文化。
会议期间，山丘学院创始人水水从商业和盈利的底层逻辑出发，分享了“怎样让你的业务更值钱？”，询盘云联合创始人徐旭则从询盘云的经验出发，分享了企业增长时常见的坑。最后，Zoho副总裁兼SaaS事业部COO夏海峰为大家系统的介绍了Zoho的成长历史和现阶段SaaS增长遇到的挑战和机遇，并针对性的给出了Zoho的增长经验。
会议现场图
首先，山丘学院创始人水水从商业和盈利的底层逻辑出发，分享了“怎样让你的业务更值钱？”
水水谈到，“第一，商业的本质是做出来的产品能够为市场、用户创造价值，并且有人愿意买单，甚至用高价买单。很多企业并不是真正的价格敏感，而是对你的产品价格敏感。有趣的现象是，很多企业老板愿意花300w买门口的一对石狮子，但不愿意花2000元买一个SaaS产品。”
“第二，价格战是巨头们的游戏。在如今薄利多销的情况下，无论是toB还是toC，通过价格战来扩展市场，将是巨大的红海。到底怎样才能够让市场买单？定位是解决方法，极致的产品附加值是关键要素。”
“第三，薄利多销的模式存在问题。最要命的问题是这种模式给企业一种产品被市场接受了的幻觉，这将导致企业错判壁垒。薄利多销将错过通过价格来验证产品价值的机会，价格是最好的验证。”
水水还特别指出，要到有鱼的地方钓鱼，如果产品高度依赖创始人的认知，那么受周期性波动的影响将较大，而大型企业由于走过较长周期，受其影响较小，因此服务商的资源需要聚焦，从而提升整体ROI。
询盘云联合创始人徐旭基于询盘云的经验，梳理了企业增长时常见的“坑”，极具借鉴意义。
第一、怎么选择理想客户。数字营销是一套非常精细的管理体系，有一定受众基础的大中型企业才是符合要求的理想客户。但大中型企业对 CRM 的复杂度要求高，难以满足需要。中小型企业虽然对CRM复杂度要求低，但也容易替换。
第二、客户触达和转化难度大。一是营销体系复杂，需要企业中层进行系统化了解。二是老板与执行者之间存在矛盾，两者观点出现冲突时大概率执行团队敲定最后决策。所以想要成功进行客户转化，需要同时打通企业的KP和执行人。
第三、外部环境恶劣。企业服务的落地不只是SaaS的落地，而是一整套业务体系的落地，需要深入产业带，做好本地化的、专业的落地实施和团队宣导工作，用更专业的服务构建护城河。
Zoho(卓豪)副总裁兼SaaS事业部COO夏海峰系统地介绍了Zoho的成长历史、现阶段SaaS增长遇到的挑战和机遇，并给出Zoho的增长经验。
夏海峰提到，企业的第一步是要寻找差异化定位。以Zoho为例，起初瞄准中小企业市场，以高性价比的产品组合解决企业数字化入门难的问题，做到All in one且逐步辐射到大企业服务。同时，坚守长期主义做增长，保持持续化、私有化，才能按照自己的节奏做想做的事情。
那么，如何扬长避短，实现持续增长？
夏海峰根据Zoho的经验与参会嘉宾分享了两个建议，“第一，增长不是获利，而是价值创造。Zoho相信给客户带来高价值服务可以促进增长，因此不跟随竞争对手降价，内部建立健康的评价体系，对客户经理的考核不完全依赖于销售业绩。第二，晴天修房子，提早布局。Zoho的另一个标签是全球化和本土化，建立了成熟的全球服务体系，服务好需要开展全球化合作的出海企业。Zoho在国内的两个数据中心每年投入近2000万，提早布局且解决了数据本地化的问题。从研发、产品、基础设施、服务体系等都做好了长期投入的准备。”
关于现阶段SaaS的机遇，夏海峰认为有四点，“第一是疫情刺激了企业对数据集中化的需求，人员分散化提高了数字化工具的采用率。第二是企业需要降本增效，给SaaS管理工具带来更多发展机遇。第三是企业出海趋势明显，未来中国的每一家企业都将走向全球，他们需要可以匹配全球化业务的SaaS。最后一点是企业追求精细化管理，他们将上线更多细分的SaaS应用。”
分享结束后，与会嘉宾就自家企业在增长上遇到的问题进行了深刻的探讨，提出了更多关键性的打法和经验，达成了以下几点共识。
一、面对客户的过度需求，企业需要制定标准的服务等级
更好的服务需要再次付费，企业需要让客户体会到出现意外状况后，服务商能够及时准确进行支持。
二、品牌倒逼增长
很多 ToB 企业认为销售最重要，但品牌才是行业里真正能够创立周期的影响，品牌不仅影响客户，更会影响员工。
那么，怎么做品牌？
首先是差异化，高价产品更容易形成品牌认知，但差异化不一定是高价。核心是从客户的角度问题，反思公司是不是真正的为客户做事，大部分中国公司没有站在客户的角度思考，买方和卖方市场之间存在gap。
第二是必须精细化运营，客户不需要的东西要下架处理。
品牌建设是企业战略运营的结果，是企业的符号。企业打造品牌应该从核心战略驱动，而非仅仅成立一个品牌部投放广告。
与会嘉宾合影留念
正如水水在分享会上所说，“增长只是表面，深层是产品，增长陷入了停滞其实是销售体系搭建、用户洞察、定位、定价等多重问题的集中体现。”
增长是一个系统的工程，不可能一蹴而就，现阶段企业能做的是众人拾柴，将增长这个黑箱看得清楚些，合作共赢，一个一个解决自家企业增长的痛点，最后突破瓶颈，达到质变。
